O Lado Difícil das Situações Difíceis

Balas de chumbo significam fazer o trabalho árduo e direto em vez de buscar atalhos engenhosos. Na Netscape, a Microsoft lançou um servidor web cinco vezes mais rápido e gratuito. Em vez de buscar parcerias para flanqueá-los — balas de prata —, o engenheiro Bill Turpin insistiu que corrigissem a diferença real de desempenho. Fizeram isso, e a linha de servidores cresceu até se tornar um negócio de US$ 400 milhões.

Anos depois, na Opsware, a concorrente BladeLogic estava vencendo negócios importantes. Funcionários propunham soluções alternativas: ir para o mercado de menor porte, adquirir um produto mais simples, mirar em clientes diferentes. Horowitz rejeitou todas. Os clientes estavam comprando — só não o produto da Opsware. Após nove meses de desenvolvimento extenuante chamado Projeto Darwin, retomaram a liderança. A lição: quando você está perdendo uma batalha existencial, não existe porta dos fundos. Você entra pela porta da frente e enfrenta o grande e feio problema que a bloqueia.

A dignidade preserva a cultura. O lendário investidor de capital de risco Doug Leone disse a Horowitz que nunca tinha visto uma empresa sobreviver a três rodadas consecutivas de demissões e alcançar um resultado de um bilhão de dólares. O segredo era fazer da maneira certa. Seis princípios guiaram cada rodada:
1. Não adie — rumores vazados envenenam tudo
2. Enquadre como falha da empresa, não falha individual
3. Treine os gestores para dar a notícia pessoalmente — nunca terceirize a conversa
4. O CEO se dirige a toda a empresa primeiro
5. Permaneça visível depois — converse com as pessoas, ajude-as a carregar caixas até seus carros
6. Forneça detalhes generosos sobre a rescisão desde o início

A percepção crucial de Bill Campbell moldou a abordagem: o discurso da demissão é, na verdade, para as pessoas que ficam. Se os sobreviventes virem amigos sendo tratados mal, nunca mais confiarão no CEO. A cultura da Opsware se manteve ao longo das três rodadas porque os funcionários que saíram se sentiram respeitados.

Dívida de gestão — a analogia cunhada por Horowitz em referência à dívida técnica — descreve decisões gerenciais convenientes no curto prazo que geram consequências caras no longo prazo. Três formas comuns:
1. "Dois no mesmo cargo" — colocar duas pessoas no mesmo papel de liderança para evitar escolher, o que destrói a responsabilização e atrasa cada decisão subsequente
2. Cobrir uma oferta concorrente para reter alguém — o que secretamente ensina a todos os funcionários que ameaçar pedir demissão é o caminho mais rápido para um aumento
3. Pular avaliações de desempenho — o que significa que fraquezas não são abordadas e a mediocridade se torna o padrão silencioso

O perigo é a invisibilidade. Diferentemente da dívida técnica, que eventualmente derruba um sistema, a dívida de gestão corrói a cultura silenciosamente. Você pode achar que a contraproposta foi confidencial, mas o beneficiário contou a um amigo que contou à engenharia, e agora todos sabem que a roda que range é a que recebe a graxa.

A matemática de Andy Grove é irrefutável. Se um gestor gasta doze horas preparando um treinamento para dez pessoas que trabalharão vinte mil horas no próximo ano, mesmo uma melhoria de 1% gera duzentas horas de produtividade adicional. No entanto, a maioria das startups investe pesadamente em recrutamento e ignora tudo o que vem depois da contratação.

Horowitz descobriu isso na Netscape quando escreveu "Bom Gerente de Produto/Mau Gerente de Produto" — um simples documento de expectativas que instantaneamente transformou profissionais com baixo desempenho em colaboradores eficazes. Na Loudcloud, ele tornou o treinamento obrigatório com duas regras rígidas: gestores não podiam solicitar novas contratações sem um plano de treinamento, e o CEO pessoalmente ensinava as expectativas de gestão. Sem treinamento, não há base para gestão de desempenho — você não pode cobrar padrões que nunca foram ensinados. Duas razões principais pelas quais funcionários pedem demissão: odiavam a falta de orientação do gestor ou pararam de aprender.

Mark Cranney quebrava todos os padrões. Quando a Opsware precisou de seu quarto diretor de vendas em três anos, Horowitz primeiro liderou as vendas pessoalmente para aprender exatamente quais forças importavam. Cranney não se encaixava em nenhum estereótipo: estatura mediana, corpo atarracado, formado pela Southern Utah University. Todos os membros do conselho e executivos votaram contra. Ele deixava as pessoas desconfortáveis.

Mas suas forças eram incomparáveis. Ele produziu um manual de treinamento mais grosso que um livro didático. Já havia mapeado os negócios ativos dos concorrentes. Forneceu setenta e cinco referências — todas retornaram as ligações em menos de uma hora. O argumento de Horowitz para Marc Andreessen: alguém tão talentoso não entraria em uma empresa cotada a US$ 0,35 a menos que tivesse defeitos. Sob Cranney, as vendas cresceram dez vezes e o valor de mercado vinte vezes. Contratações por consenso influenciadas pela dinâmica de grupo quase sempre selecionam a mediocridade polida em vez da capacidade transformadora.

Tempos de paz significam grande vantagem de mercado e crescimento — o CEO empodera a criatividade, expande o mercado, incentiva a experimentação. Tempos de guerra significam ameaça existencial — o CEO exige alinhamento rigoroso, viola protocolos quando necessário e é obcecado por detalhes de execução. O Google sob Eric Schmidt era tempo de paz; o Google sob Larry Page declarou guerra. A Apple quase falida sob o retorno de Steve Jobs era puro tempo de guerra.

Horowitz calculou que passou três dias como CEO em tempos de paz e oito anos em guerra. Quase nenhum CEO consegue funcionar eficazmente em ambos os modos. A maioria dos livros de gestão descreve apenas técnicas de tempos de paz — amplo consenso, empoderamento dos funcionários, metas audaciosas. Tempos de guerra são radicalmente diferentes: tolerância zero para discordância na missão central, envolvimento pessoal detalhado na execução e treinamento para que os funcionários sobrevivam à batalha. Saber em qual modo você está determina qual manual vai salvá-lo ou afundá-lo.

O treinador de futebol americano Bill Parcells certa vez temeu que lesões arruinariam a temporada do New York Giants e ligou para seu mentor, Al Davis, dono do Raiders, em busca de solidariedade. Davis respondeu: "Ninguém se importa, apenas treine seu time." Horowitz descobriu que isso se aplicava a toda crise de CEO — quando os clientes da Loudcloud faliram, quando 221 IPOs em 2000 caíram para 19 em 2001, quando seu maior cliente lhe deu um calote de US$ 25 milhões.

A armadilha mental é elaborar a miséria. Um CEO pode gastar uma energia enorme provando que as circunstâncias eram impossíveis, mas nada disso preserva um único dólar ou um único emprego. A energia gasta justificando o fracasso seria infinitamente melhor empregada encontrando uma saída aparentemente impossível. Sempre existe um movimento — mesmo abrir capital com US$ 2 milhões em receita acumulada e seis semanas de caixa. Horowitz fez esse movimento. Em 2001.

Coragem é uma prática, não um traço de personalidade. Horowitz observou um fundador agonizar ao rejeitar uma oferta de aquisição generosa quando seu conselho e sua equipe eram todos a favor da venda. Os dados eram ambíguos — talvez 54% a favor de manter a empresa, 46% a favor de vender. O fundador escolheu permanecer independente. No momento em que decidiu, toda a equipe se uniu em torno dele. Descobriu-se que a preferência deles pela venda era em grande parte motivada pela leitura da própria ambivalência do fundador — estavam seguindo a incerteza dele, não liderando.

A pressão social cria uma armadilha perigosa. Se você decide com a maioria e tem sucesso, todos lembram da sua sabedoria. Se você decide contra a maioria e fracassa, está acabado. Essa assimetria empurra os CEOs para escolhas seguras de consenso. Mas seguir o grupo frequentemente transforma uma decisão de 70-30 em algo percebido como cara ou coroa. O único antídoto: praticar tomar a decisão solitária e correta até que se torne um hábito.