Steve Jobs

O primeiro folheto da Apple proclamava: "Simplicidade é a sofisticação suprema." Quando Jony Ive projetou a alça do iMac, ela não era primordialmente funcional — era semiótica. Dava aos usuários "permissão para tocar" o computador, sinalizando acessibilidade. Fabricar aquela alça embutida custava três vezes mais do que um gabinete padrão, mas Jobs a aprovou instantaneamente.

O iPhone não tinha teclado físico porque um teclado virtual podia se transformar para cada tarefa. O iPod não tinha botão liga-desliga porque Jobs considerava isso inelegante. Cada remoção exigia uma engenharia mais complexa por baixo da superfície. Como Ive explicou, a verdadeira simplicidade significava mergulhar nas profundezas da complexidade e compreender tudo sobre como um produto é fabricado — não simplesmente eliminar recursos.

Quando o conselho da Apple ficou do lado do CEO John Sculley em 1985, Jobs foi destituído de todas as funções aos trinta anos. Vendeu todas as suas ações da Apple, exceto uma. Mas os "anos no deserto" que se seguiram provaram ser essenciais. Na NeXT, ele deu vazão a todos os seus instintos sem freio — gastando 100.000 dólares em um logotipo, 650.000 dólares em moldes para um gabinete cúbico perfeito — e construiu uma fábrica deslumbrante que produzia apenas 400 computadores por mês em vez dos 10.000 projetados. Fracassos magníficos lhe ensinaram disciplina de custos.

Na Pixar, ele aprendeu algo mais raro: como capacitar pessoas criativas sem controlá-las. Deixou John Lasseter conduzir o processo artístico e conteve seus próprios impulsos. Quando Jobs retornou à Apple em 1997, combinou a visão artística de sua juventude com a maturidade operacional forjada por uma década de fracassos espetaculares.

Quando Jobs retornou à Apple em 1997, a empresa vendia dezenas de variantes do Macintosh com números confusos de 1400 a 9600. Após semanas de análises de produtos, ele desenhou uma grade simples de dois por dois em um quadro branco — Consumidor e Profissional no topo, Desktop e Portátil na lateral. A Apple faria quatro grandes produtos, um por quadrante. Ele cortou 70% das linhas de produtos existentes.

A mesma implacabilidade se aplicava às sessões de estratégia. Em seu retiro anual dos "Top 100", os funcionários lutavam para colocar ideias em uma lista de dez no quadro branco. Então Jobs cortava as sete últimas: "Só podemos fazer três." O resultado foi imediato. A Apple passou de um prejuízo de 1,04 bilhão de dólares no ano em que ele retornou para um lucro de 309 milhões de dólares no ano fiscal seguinte.

Jobs abandonou o Reed College, mas assistiu como ouvinte a uma aula de caligrafia que lhe ensinou sobre fontes serifadas, espaçamento proporcional e o que torna a tipografia bela. Uma década depois, o Macintosh se tornou o primeiro computador com fontes elegantes. Quando a Microsoft copiou o Mac, todos os PCs herdaram esse legado. Uma busca errante pela beleza só fez sentido em retrospecto.

Isso não foi um acidente, mas uma filosofia. O budismo zen de Jobs produziu a estética minimalista da Apple. Sua obsessão pelo perfeccionismo de Bob Dylan — ele guardava uma gravação pirata mostrando os Beatles revisando "Strawberry Fields Forever" ao longo de meses — inspirou o processo de design iterativo da Apple. Em cada grande lançamento de produto, ele ficava diante de um slide mostrando a interseção de uma "Rua da Tecnologia" com uma "Rua das Artes Liberais" — o endereço permanente da Apple.

Colegas da Apple cunharam o termo "campo de distorção da realidade" para descrever a capacidade de Jobs de convencer qualquer pessoa de quase qualquer coisa por meio de carisma, intensidade e desafio deliberado aos fatos. Um engenheiro que disse que o Mac demoraria demais para inicializar foi persuadido pelo argumento de Jobs de que economizar dez segundos para cinco milhões de usuários equivalia a cem vidas salvas por ano. Ele voltou com um tempo de inicialização vinte e oito segundos mais rápido.

Mas o campo tinha um lado letal. Jobs adiou a cirurgia de câncer por nove meses, convencido de que dietas alternativas poderiam curá-lo — um erro de cálculo potencialmente fatal. Negou a paternidade de sua filha Lisa por anos, apesar de uma compatibilidade de DNA de 94,41%. A mesma força que empurrava equipes além de seus limites também possibilitava uma autoilusão catastrófica. Os colegas descobriram que mesmo a consciência da distorção não os protegia dela.

A Sony era dona do Walkman, de uma grande gravadora e de um império de eletrônicos de consumo — todos os ativos necessários para construir o iPod. Mas suas divisões de hardware e música lutaram para proteger suas próprias receitas, e a empresa nunca se integrou. Jobs usou a Sony como seu exemplo cautelar. A estrutura organizacional da Apple não tinha divisões semiautônomas com suas próprias demonstrações de lucros e perdas. "Operamos com um único P&L para a empresa", explicou Tim Cook.

Essa estrutura permitiu que Jobs tomasse decisões que empresas baseadas em divisões não suportariam. O iPhone deliberadamente prejudicou as vendas do iPod. O iPad competiu com as vendas do MacBook. Em cada caso, Jobs argumentou que, se a Apple não se disruptasse, um concorrente o faria. A disposição de devorar sua própria receita antes que outra empresa o fizesse exigia um design estrutural que eliminasse os incentivos internos para resistir.

O pai de Jobs lhe ensinou que a busca pela perfeição significava cuidar das partes ocultas. Ao construir uma cerca, Paul Jobs insistia que a parte de trás ficasse tão boa quanto a da frente — "Você vai saber que está lá." Steve aplicou essa lição obsessivamente. Rejeitou uma placa de circuito do Macintosh porque as linhas dos chips não estavam retas o suficiente, embora nenhum cliente jamais fosse vê-la. Quando um engenheiro perguntou por que isso importava, Jobs ficou incrédulo.

O princípio se estendeu a todos os produtos da Apple. Quando o design do Macintosh foi finalizado, Jobs fez com que todos os quarenta e cinco membros da equipe assinassem uma folha de papel; suas assinaturas foram gravadas no interior de cada máquina. O acabamento preto fosco do computador NeXT revestia o interior do gabinete — visível apenas para técnicos de manutenção. Para Jobs, a integridade do que não se vê era a medida mais verdadeira da artesania.

Jobs disse a Isaacson que sua maior criação não foi o Mac, o iPod ou o iPhone — foi a própria Apple. Ele estudou como Hewlett e Packard haviam construído uma instituição que sobreviveu a eles, reinventando-se de instrumentos para calculadoras e depois para computadores. Quando Jobs retornou, perguntou a Mike Markkula o que empresas duradouras fazem. "Elas se reinventam", respondeu Markkula. "Você precisa ser como uma borboleta e passar por uma metamorfose."

Jobs agiu de acordo. Fundou a Apple University para codificar a tomada de decisões por meio de estudos de caso. Recrutou um conselho de administração leal o suficiente para proteger a cultura da Apple. Projetou uma nova sede — um enorme edifício circular em Cupertino — como expressão física dos valores da empresa para as gerações futuras. "Quero deixar um campus emblemático que expresse os valores da empresa por gerações", disse ele.