Empresas Feitas para Vencer

Os líderes das empresas que foram de boas a excelentes escolheram o 'quem' antes do 'quê'. Primeiro montaram equipes excepcionais, depois definiram a estratégia. Dick Cooley construiu a equipe de gestão do Wells Fargo nos anos 1970 contratando pessoas brilhantes sem cargos específicos em mente. Quando a desregulamentação bancária chegou de forma imprevisível, nenhum banco se adaptou melhor — porque Cooley já tinha as pessoas certas no ônibus. David Maxwell, na Fannie Mae, entrevistou todos os diretores enquanto a empresa perdia um milhão de dólares por dia útil, deixando claro que apenas profissionais de primeira linha dispostos a aceitar um desafio de excelência ficariam.

A remuneração era irrelevante para o salto. Após 112 análises, Collins não encontrou nenhuma relação entre estrutura de remuneração e transformação. Os executivos das empresas que foram de boas a excelentes na verdade ganhavam um pouco menos do que seus equivalentes nas empresas de comparação uma década após a transição. Caráter e ética de trabalho importavam mais do que credenciais — um executivo contratou um gerente cuja única qualificação era ter escapado da captura duas vezes durante a Segunda Guerra Mundial.

Collins chamou isso de Paradoxo de Stockdale. O almirante Jim Stockdale sobreviveu a oito anos de tortura em um campo de prisioneiros no Vietnã. Quando Collins perguntou quem não conseguiu sair de lá, Stockdale respondeu: os otimistas — aqueles que ficavam esperando ser libertados no Natal, depois na Páscoa, depois no Dia de Ação de Graças, morrendo de coração partido quando a realidade esmagava cada expectativa. A lição: nunca confunda a fé de que você vai prevalecer com a negação da sua realidade atual.

Toda empresa que fez a transição de boa para excelente incorporou essa dualidade. A Kroger confrontou o fato de que todo o seu modelo de supermercado estava obsoleto e passou décadas reconstruindo cada uma de suas lojas. A Fannie Mae enfrentou US$ 56 bilhões em empréstimos submersos, mas se recusou a simplesmente sobreviver — reinventou-se como uma operadora de mercado de capitais de classe mundial. Enquanto isso, a A&P criou uma loja-teste que revelou o futuro, mas a fechou porque os executivos não gostaram da resposta.

O carisma pode ser um passivo. Quando a personalidade de um líder se torna a força dominante, as pessoas filtram as más notícias para proteger os sentimentos do chefe. As empresas que foram de boas a excelentes construíram climas onde a verdade emergia por meio de quatro práticas:
1. Lidere com perguntas, não com respostas — o CEO da Circuit City era chamado de "o promotor" por perguntar incansavelmente o porquê
2. Promova diálogo e debate genuínos — as reuniões da Nucor ficavam tão acaloradas que as pessoas "quase partiam para cima umas das outras por cima da mesa"
3. Conduza autópsias sem atribuir culpa
4. Crie mecanismos de alerta vermelho que forcem a atenção para dados desconfortáveis

Churchill compreendeu isso instintivamente. Apesar de sua personalidade imponente, ele criou um Escritório Estatístico separado para lhe fornecer fatos brutais completamente não filtrados durante toda a Segunda Guerra Mundial, porque temia que seu próprio carisma levasse as pessoas a adoçar a realidade.

O Conceito do Porco-Espinho de Collins é o modelo estratégico central do livro. Inspirado na parábola de Berlin — a raposa sabe muitas coisas, mas o porco-espinho sabe uma grande coisa — ele exige encontrar a interseção de três círculos: (1) no que você pode ser o melhor do mundo, (2) o que impulsiona seu motor econômico e (3) o que acende uma paixão profunda. A Abbott Laboratories percebeu que não conseguiria superar a Merck em pesquisa farmacêutica, apesar de 99% de suas receitas virem de medicamentos, então migrou para produtos de saúde com boa relação custo-benefício e superou o mercado em 4,5 para 1.

Cada empresa encontrou um denominador econômico-chave. O insight foi identificar uma única razão — lucro por x — com o maior impacto. A Walgreens mudou de lucro por loja para lucro por visita de cliente, desbloqueando sua estratégia de agrupamento por conveniência com nove lojas dentro de uma única milha. Levou em média quatro anos para clarificar um Conceito do Porco-Espinho.

A disciplina substitui a hierarquia. A maioria das empresas cria regras para gerenciar pessoas erradas, o que afasta as pessoas certas, exigindo mais regras — um ciclo vicioso. As empresas que foram de boas a excelentes contratavam pessoas autodisciplinadas e gerenciavam o sistema, não os indivíduos. A Abbott Labs criou a Contabilidade de Responsabilidade, responsabilizando cada gerente pelo ROI com o rigor de um investidor — e, ao mesmo tempo, obtinha até 65% das receitas de novos produtos, rivalizando com a 3M em inovação. Liberdade e responsabilidade dentro de um modelo.

A disciplina tirânica fracassa espetacularmente. A Rubbermaid sob Stanley Gault e a Chrysler sob Lee Iacocca alcançaram resultados notáveis no curto prazo por pura força pessoal. Quando o disciplinador partiu, ambas as empresas desmoronaram. A diferença: as empresas que foram de boas a excelentes construíram culturas duradouras onde a disciplina estava incorporada no sistema, não dependente de um único executor.

A Kimberly-Clark vendeu suas fábricas de papel. Quando Darwin Smith percebeu que a empresa não poderia ser a melhor do mundo em papel revestido, ele não reduziu gradualmente — eliminou todo o negócio centenário e canalizou tudo para produtos de consumo como Huggies e Kleenex. A Kroger investiu mais de US$ 9 bilhões substituindo praticamente todas as lojas. A Walgreens saiu de operações lucrativas de serviço de alimentação, incluindo restaurantes que levavam o nome do próprio CEO.

O orçamento deveria ser eliminação, não alocação. Da perspectiva de boa para excelente, os orçamentos não determinam quanto cada atividade recebe — eles determinam quais arenas devem ser totalmente financiadas e quais não devem receber absolutamente nada. As empresas que foram de boas a excelentes demonstraram uma coragem notável para investir tudo no que se encaixava em seu Conceito do Porco-Espinho e a disciplina para dizer não a todo o resto, por mais lucrativo que parecesse.

A Walgreens exemplifica o padrão. Quando a drugstore.com foi lançada em 1999 com uma avaliação de US$ 3,5 bilhões, a Walgreens não entrou em pânico. Adotou uma abordagem deliberada de "engatinhar, andar, correr" — experimentando, debatendo como a Internet se encaixava em seu Conceito do Porco-Espinho, e então construindo uma plataforma sofisticada. Em um ano, a drugstore.com havia perdido quase todo o seu valor, enquanto as ações da Walgreens quase dobraram. Toda empresa que fez a transição de boa para excelente se tornou pioneira em tecnologia — mas somente após clarificar seus três círculos, e somente com tecnologias que se conectavam diretamente a eles.

Até o CEO da Nucor minimizou a importância da tecnologia. Amplamente celebrada por ter sido pioneira na fabricação de aço em mini-usinas, a Nucor era um caso clássico de transformação impulsionada pela tecnologia. No entanto, Ken Iverson não incluiu a tecnologia entre seus cinco principais fatores, citando cultura e consistência em vez disso. Grandes empresas são movidas por uma compulsão pela excelência; as medíocres reagem pelo medo de ficar para trás.

A metáfora do volante de Collins captura todo o processo. Imagine empurrar um disco de metal de 2.500 quilos — cada empurrão mal o move, mas após milhares de giros consistentes o impulso se torna imparável. É assim que as transformações de boas para excelentes acontecem. A Circuit City passou nove anos na fase de acumulação antes da ruptura. As empresas não tinham nome, slogan ou evento de lançamento — muitos executivos só perceberam a magnitude de sua transformação anos depois.

O ciclo da ruína é o antipadrão mortal. Empresas de comparação como a Warner-Lambert oscilaram entre cinco direções estratégicas diferentes ao longo de vinte anos, cada novo CEO parando o volante para recomeçar do zero. Tentaram pular a fase de acumulação por meio de aquisições espetaculares e reestruturações dramáticas — três grandes na Warner-Lambert, eliminando 20.000 pessoas. Collins descobriu que duas grandes mediocridades unidas nunca formam uma empresa excelente.