The Transformation of Corporate Control

1. L’évolution du contrôle des entreprises à travers les « conceptions du contrôle »

Ma thèse centrale est que la viabilité des grandes entreprises industrielles aux États-Unis est étroitement liée aux évolutions à long terme des conceptions sur la manière dont les plus grandes firmes doivent fonctionner pour préserver leur croissance et leur rentabilité.

Une évolution dynamique des entreprises. L’histoire des grandes entreprises américaines ne suit pas une progression linéaire vers une forme optimale unique, mais se caractérise par une série de transformations guidées par des « conceptions du contrôle » en constante évolution. Ces visions globales, portées par les dirigeants et entrepreneurs, orientent leurs stratégies afin d’assurer la survie et la croissance des firmes dans des environnements internes et externes complexes. Ces conceptions déterminent la manière dont les entreprises interprètent les problèmes, élaborent des solutions et interagissent avec leurs concurrents et l’État.

Des forces en interaction. Ces changements résultent d’une dynamique entre les acteurs clés au sein des entreprises, les « champs organisationnels » plus larges composés de concurrents et fournisseurs, ainsi que les actions réglementaires du gouvernement. Lorsque les solutions existantes se révèlent inefficaces ou bloquées, de nouvelles conceptions émergent, sont adoptées par les entreprises performantes, puis se diffusent dans la communauté économique, devenant des pratiques acceptées. Ce processus souligne que le comportement des entreprises est profondément ancré dans des contextes sociaux et politiques, et non uniquement dans une rationalité économique pure.

Quatre phases historiques. Depuis 1880, quatre conceptions du contrôle se sont succédé : le contrôle direct des concurrents, le contrôle de la production, le contrôle des ventes et du marketing, et enfin le contrôle financier. Chacune est née en réponse à des défis et contraintes institutionnelles spécifiques, s’appuyant sur les succès et échecs de ses prédécesseurs. Comprendre ces évolutions est essentiel pour saisir l’état actuel de l’économie américaine et ses enjeux.

2. Les premières entreprises cherchaient un « contrôle direct » face au chaos du marché

La conception de l’entreprise qui a émergé dans ces conditions chaotiques visait à réduire la concurrence.

Instabilité du XIXe siècle. Après la guerre de Sécession, l’économie américaine connaît une expansion rapide mais aussi une instabilité marquée par la surproduction et des dépressions fréquentes. Dans cette « économie de bazar », de grandes organisations capitalistiques apparaissent sans règles établies pour la concurrence, donnant lieu à des tactiques brutales et une quête désespérée de stabilité. Les dirigeants cherchent à exercer un contrôle direct sur leur environnement pour assurer leur survie.

Stratégies agressives. Pour lutter contre une concurrence destructrice, les entreprises adoptent diverses stratégies de contrôle direct :

• Pratiques commerciales prédatrices : sous-cotation délibérée des prix, refus d’accès aux matières premières ou technologies aux concurrents, achats secrets d’actions concurrentes, perturbation des ventes.
• Cartellisation : accords formels (souvent via des associations professionnelles) pour diviser les marchés, attribuer des quotas de production ou fixer les prix. Ces accords sont intrinsèquement instables en raison de leur non-exécutabilité et de l’arrivée de nouveaux acteurs.
• Monopolisation : fusions horizontales visant à concentrer suffisamment d’actifs dans une industrie pour stabiliser la production et les prix, souvent par le biais de sociétés de portefeuille.

Position initiale de l’État. Si les gouvernements étatiques et fédéraux soutiennent généralement le développement économique, ils s’opposent fermement aux restrictions directes de la concurrence, les considérant comme anticoncurrentielles et illégales selon la common law. Le Sherman Antitrust Act de 1890 formalise cette opposition, ciblant notamment les « conspirations en vue de restreindre le commerce », bien que des interprétations initiales (comme l’arrêt U.S. v. E. C. Knight en 1895) semblent d’abord exonérer les grandes fusions du contrôle fédéral.

3. Les lois antitrust ont forcé un passage au « contrôle de la production »

La conception de contrôle axée sur la production a alors tenté de résoudre le problème en stabilisant le processus de fabrication et en créant des conditions oligopolistiques de fixation des prix dans les champs organisationnels.

Nouveaux cadres juridiques. L’échec des tactiques de contrôle direct, conjugué à un renforcement de l’application des lois antitrust au début du XXe siècle, contraint les entreprises à rechercher des moyens légaux de gérer la concurrence. Le Sherman Act, notamment après les décisions Northern Securities (1904) et Standard Oil (1911), rend illégales les collusions ouvertes et les pratiques prédatrices. Ce contexte favorise l’émergence de la conception du contrôle par la production.

Intégration défensive. Cette nouvelle conception mise sur l’efficacité interne et la taille imposante comme moyen de dissuasion face à la concurrence. Les stratégies clés comprennent :

• Intégration verticale : absorption des fournisseurs (intégration en amont) et des fonctions commerciales (intégration en aval) pour contrôler les intrants et extrants, réduire la vulnérabilité et diminuer les coûts.
• Part de marché par fusions : accroissement de la taille pour obtenir un levier sur les prix et décourager les guerres de prix.
• Leadership des prix : les firmes dominantes annoncent publiquement leurs prix, suivies par les plus petites, créant ainsi des marchés oligopolistiques stables sans collusion explicite.

Approbation tacite de l’État. L’affaire U.S. Steel (1920) est déterminante, jugeant que la taille seule n’est pas illégale et que le leadership des prix, sans collusion manifeste, est acceptable. Le Clayton Act (1914), destiné à limiter les fusions anticoncurrentielles, est interprété strictement, autorisant les acquisitions d’actifs. Les administrations républicaines des années 1920, tout en s’opposant à la fixation des prix, encouragent les associations professionnelles pour une « concurrence loyale », validant ainsi l’approche du contrôle de la production pour la stabilité du marché.

4. La Grande Dépression a validé le « contrôle des ventes et du marketing »

Pendant la Dépression, les entreprises diversifiées ont surperformé les entreprises non diversifiées.

Les limites du contrôle de la production révélées. La Grande Dépression est catastrophique pour les entreprises dominées par la conception de contrôle de la production. Leur focalisation sur la stabilité des prix via des réductions de production entraîne d’énormes pertes en raison des investissements fixes importants. Les tentatives de retour aux cartels légalisés via le National Industrial Recovery Act (NIRA) échouent, augmentant les prix sans stimuler la demande, et sont finalement déclarées inconstitutionnelles. Cette crise met en lumière la vulnérabilité des firmes mono-produits et intégrées verticalement.

Un nouveau focus : la vente. La conception du contrôle par les ventes et le marketing propose une alternative radicale, déplaçant l’attention du contrôle de la production et des prix vers la vente agressive des produits et l’expansion des marchés. Les dirigeants comprennent que la survie dépend de la création et de la stimulation de la demande, pas seulement de la gestion de l’offre. Cela se traduit par :

• Différenciation des produits : création de produits uniques par la qualité, les caractéristiques et le branding, soutenue par une publicité intensive.
• Expansion des marchés : recherche de nouveaux marchés géographiques (nationaux et internationaux) pour les produits existants.
• Diversification : développement de nouveaux produits, souvent liés, pour équilibrer les ventes cycliques et réduire la dépendance à un seul marché.

Transformation des champs organisationnels. Cette conception redéfinit les champs organisationnels. Plutôt que des centres de pouvoir pour le contrôle des prix, ils deviennent des groupes de référence pour observer la différenciation réussie des produits et les opportunités de marché. Les entreprises produisent désormais des gammes complètes couvrant des industries entières, rendant la concurrence plus indirecte et moins conflictuelle. Le succès des firmes diversifiées durant la Dépression, comme General Motors, offre un modèle puissant.

5. La politique antitrust d’après-guerre a involontairement favorisé les fusions diversifiées

La conséquence inattendue du Celler-Kefauver Act a été de créer les conditions préalables au troisième grand mouvement de fusions.

Un regain de vigueur antitrust. Après la Dépression et la Seconde Guerre mondiale, l’administration Truman, influencée par la Temporary National Economic Commission (TNEC), lance une campagne antitrust agressive. La TNEC attribue les problèmes économiques aux grandes entreprises et prône un renforcement des contrôles. Cela aboutit au Celler-Kefauver Act de 1950, qui vise à empêcher la concentration accrue des marchés en comblant une faille du Clayton Act, rendant illégales les fusions horizontales et verticales par acquisition d’actifs.

La diversification comme échappatoire légale. Si le Celler-Kefauver freine efficacement les fusions horizontales et verticales, il oriente involontairement la croissance des entreprises vers les fusions diversifiées. Les firmes, notamment les plus grandes, cherchent à s’étendre sans attirer l’attention des autorités antitrust. Comme la loi cible principalement les fusions augmentant la concentration dans les lignes de produits existantes, l’acquisition d’entreprises dans des secteurs non liés ou éloignés devient une voie légalement plus sûre pour croître.

La vague de fusions des années 1950-60. Ce contexte politique, conjugué à la tendance à la diversification héritée de l’ère des ventes et du marketing, alimente le plus long mouvement continu de fusions de l’histoire américaine (1954-1969). Cette vague voit une augmentation spectaculaire des fusions liées aux produits et des fusions non liées (conglomérales), entraînant une hausse significative de la concentration globale des entreprises, même si la concentration sectorielle reste stable.

6. Le « contrôle financier » émerge, privilégiant le profit à court terme et la manipulation des actifs

La conception financière de l’entreprise : le but de l’entreprise est d’augmenter les profits à court terme en manipulant les actifs afin de générer la croissance par les fusions et la diversification.

Une nouvelle logique d’entreprise. Dès le milieu des années 1950, une nouvelle « conception financière du contrôle » émerge, redéfinissant fondamentalement la finalité de l’entreprise. Plutôt que de se concentrer sur la production ou les ventes, cette vision considère la société comme un portefeuille d’actifs, chacun évalué uniquement selon sa performance financière à court terme et sa capacité à générer un surplus de revenus. La croissance est recherchée par la manipulation stratégique des actifs, principalement via les fusions et les cessions.

La primauté des indicateurs financiers. Dans cette conception, les lignes de produits deviennent des « centres de profit » et les décisions d’investissement reposent sur la maximisation des taux de rendement à court terme. Si un produit ou une division ne répond pas aux attentes financières, il est vendu. Les fusions sont privilégiées comme moyen rapide d’entrer dans des industries rentables, souvent à moindre coût que le développement interne. Cette approche instaure une culture d’évaluation financière constante et de réallocation des actifs.

Les conglomérats en pionniers. Cette conception est portée par des « conglomérats acquisitifs » tels que Textron et Litton Industries, souvent dirigés par des cadres formés à la finance et opérant en dehors des centres traditionnels. Leur croissance spectaculaire par fusions diversifiées, souvent financées par la dette et la manipulation boursière, offre un modèle convaincant. Ces firmes recherchent délibérément des acquisitions non liées pour éviter les défis antitrust, démontrant que la croissance peut s’obtenir sans expertise sectorielle approfondie, mais grâce à une maîtrise financière.

7. La forme multidivisionnelle a permis la diversification et le contrôle financier

La forme multidivisionnelle organise la grande entreprise en divisions produits. Chaque division est responsable de sa fabrication, de ses ventes et de sa performance financière.

Innovation structurelle. La structure multidivisionnelle (forme M), initiée par DuPont et General Motors dans les années 1920, devient le modèle pour gérer les entreprises diversifiées. Elle décentralise les décisions opérationnelles quotidiennes vers des divisions centrées sur les produits, chacune responsable de sa fabrication, de ses ventes et de ses résultats financiers. Cela permet de gérer efficacement une large gamme de produits disparates, bien mieux que les anciennes structures fonctionnelles centralisées.

Contrôle financier centralisé. Surtout, la forme M permet au siège de garder un contrôle stratégique via des rapports financiers sophistiqués et des indicateurs de performance. La direction suit mensuellement les résultats des divisions (coûts, ventes, profits, retour sur investissement) et prend les décisions d’allocation de capital sur cette base. Ce système valorise les cadres financiers, experts dans l’interprétation et l’exploitation de ces contrôles à travers des unités d’affaires diverses.

Facilitation de la croissance. La forme M joue un rôle clé dans la diffusion des conceptions du contrôle par les ventes et le marketing, puis par la finance. Elle offre l’architecture organisationnelle nécessaire pour que les entreprises poursuivent des stratégies agressives de diversification, qu’elles soient internes ou par fusions externes. Son adoption devient un facteur déterminant de la croissance et de la survie des grandes entreprises, devenant la structure conventionnelle de presque toutes les grandes firmes modernes.

8. Le parcours des dirigeants façonne la stratégie et le pouvoir des entreprises

Ceux qui contrôlent s’appuient généralement sur la stratégie et la structure organisationnelle existantes.

Expertise et idéologie. Le parcours des cadres supérieurs influence fortement la « conception du contrôle » adoptée et les stratégies qui en découlent. La formation formelle et l’expérience professionnelle des dirigeants façonnent leur vision du monde, les amenant à interpréter les problèmes et solutions organisationnels selon un prisme particulier.

• Cadres de la production : privilégient l’efficacité de la fabrication, l’intégration verticale et la stabilité des prix.
• Cadres des ventes et du marketing : se concentrent sur la part de marché, la différenciation des produits, la publicité et la diversification dans des lignes connexes.
• Cadres financiers : insistent sur la manipulation des actifs, la rentabilité à court terme et la croissance par fusions et cessions, considérant les divisions comme des centres de profit.

Luttes de pouvoir et succession. Dans toute grande organisation, une lutte pour le pouvoir existe autour des objectifs et des ressources. Les cadres issus de différentes sous-unités rivalisent pour le contrôle, légitimant leurs revendications par leur capacité à proposer des solutions efficaces aux crises perçues. L’ascension d’une conception du contrôle coïncide souvent avec la montée en puissance des dirigeants issus du domaine fonctionnel correspondant. Par exemple, le passage à la diversification a vu les présidents issus des ventes et du marketing, puis de la finance, supplanter les leaders de la production.

Diffusion du leadership. À mesure que certaines stratégies réussissent dans un champ organisationnel, les types de dirigeants à leur tête deviennent des modèles. Cela conduit à une diffusion des profils de leadership, où les entreprises d’un même champ choisissent de plus en plus des présidents avec une expertise fonctionnelle similaire, renforçant la conception dominante du contrôle dans ce champ.

9. L’« efficacité » est une construction sociale, non une donnée purement économique

L’efficacité peut se définir comme la conception du contrôle qui produit la probabilité relativement plus élevée de croissance et de profits pour les entreprises, compte tenu des circonstances sociales, politiques et économiques existantes.

Au-delà de l’économie pure. L’ouvrage remet en cause la vision économique traditionnelle selon laquelle l’« efficacité » serait un résultat objectif, dicté par le marché. Il soutient au contraire que l’efficacité est une « construction sociale », définie par la conception du contrôle dominante qui maximise croissance et profits dans un contexte social, politique et économique donné. Il n’existe donc pas une forme organisationnelle universellement efficace, mais des « efficacités sociologiques » dépendantes du contexte.

Interaction des institutions. Ce qui constitue une stratégie « efficace » dépend de :

• Les visions managériales : la manière dont les dirigeants interprètent problèmes et solutions.
• Les champs organisationnels : les normes et comportements des concurrents et autres acteurs sectoriels.
• La régulation étatique : les lois et politiques définissant ce qui est légal ou illégal pour les entreprises.

Par exemple, le contrôle direct était « efficace » pour générer du profit mais illégal, contraignant les entreprises à inventer de nouvelles formes légales d’efficacité. Le marché, loin d’être une force autonome, est lui-même produit de ces interactions sociales et politiques permanentes.

Contingence historique. L’évolution du contrôle des entreprises montre que les innovations organisationnelles ne sont pas de simples réponses rationnelles aux exigences du marché. Elles sont souvent des adaptations créatives aux contraintes et opportunités institutionnelles, portées par des acteurs puissants cherchant à stabiliser leurs organisations. Le succès d’une conception du contrôle est relatif, temporaire, et dépend de sa légalité ainsi que de sa capacité à offrir des bénéfices perçus (croissance, profits) dans son moment historique spécifique.

10. Le modèle actuel dominé par la finance met en péril la santé économique à long terme

La conception financière du contrôle, initiée par les conglomérats, domine toujours le secteur corporatif à grande échelle.

La primauté du court terme. La conception financière du contrôle, apparue après-guerre et toujours dominante aujourd’hui, privilégie la performance financière à court terme, le cours des actions et la manipulation des actifs. Si cette approche a permis des taux de croissance spectaculaires pour certaines entreprises via fusions et acquisitions, elle a des conséquences majeures pour l’économie globale. Les dirigeants sont sous pression pour afficher des résultats immédiats, souvent au détriment de l’investissement à long terme.

Conséquences de la financiarisation. Cette focalisation incessante sur les indicateurs financiers entraîne :

• Réduction des investissements à long terme : les capitaux sont détournés de la R&D et de la création d’activités nouvelles vers les fusions, acquisitions et rachats d’actions.
• Endettement accru des entreprises : les opérations financières comme les rachats par effet de levier génèrent une dette massive, rendant les firmes vulnérables et priorisant le service de la dette sur l’investissement productif.
• Frein à l’innovation : les grandes entreprises préfèrent souvent acquérir des petites sociétés innovantes plutôt que de développer en interne, ce qui peut ralentir la dynamique économique globale.
• Destruction d’emplois : la quête d’« efficacité » par restructurations et cessions peut entraîner des suppressions d’emplois, même si la concentration globale du capital augmente.

Un appel à la réévaluation. Le livre conclut en questionnant la durabilité de ce modèle financier dominant. Il suggère que relever les défis économiques actuels, tels que la compétitivité mondiale et le déclin de l’activité productive, pourrait nécessiter un changement radical de la philosophie antitrust et une nouvelle « conception du contrôle » favorisant l’investissement à long terme, la coopération et l’innovation interne, avec un rôle plus actif de l’État dans la définition d’une politique industrielle.