The Lords of Strategy

1. La stratégie est une véritable révolution, transformant la manière dont les entreprises pensent et rivalisent.

Mais l’essor de la stratégie constitue bien l’article authentique qui transforme la conscience.

Au-delà du bon sens. Avant les années 1960, le monde des affaires se réduisait souvent à du bon sens ou à une simple planification. La révolution stratégique a introduit un cadre intellectuel inédit pour comprendre et organiser les efforts des entreprises, modifiant profondément leur perception d’elles-mêmes et de leur environnement. Il ne s’agissait pas seulement de nouveaux produits, mais d’une nouvelle façon de penser l’entreprise elle-même.

Une réponse au changement. Cette révolution a été déclenchée par des forces telles que la déréglementation, les nouvelles technologies, la libéralisation des marchés financiers et la mondialisation. Ces « Quatre Cavaliers de l’Apocalypse Corporative » ont étendu la concurrence à des domaines jusque-là protégés, obligeant les entreprises à prendre conscience de leurs rivaux et de la nécessité d’un avantage compétitif. La stratégie est devenue le prisme indispensable pour naviguer dans ce paysage de plus en plus féroce.

Des idées porteuses de sens. Contrairement à des exercices intellectuels abstraits, les idées qui ont porté la stratégie étaient aiguisées par un but précis : résoudre des problèmes concrets rencontrés par les entreprises. Cette application pratique, souvent portée par des consultants, a démontré le pouvoir des concepts à transformer les comportements et les performances des entreprises, façonnant ainsi l’économie dans laquelle nous évoluons aujourd’hui.

2. Bruce Henderson et le BCG ont été les pionniers de la stratégie en se concentrant sur la concurrence et les données.

Il était, au contraire, obsédé par la compréhension du fonctionnement du monde.

Un fondateur atypique. Bruce Henderson, malgré plusieurs licenciements, a fondé le Boston Consulting Group en 1963, lançant ainsi la révolution de la stratégie d’entreprise. Il était à la fois un intellectuel et un guerrier corporatif, animé par une curiosité insatiable pour comprendre les principes de la concurrence et la manière dont les entreprises obtiennent un avantage.

Des premières intuitions. Les premières expériences de Henderson, comme la comparaison des coûts de Westinghouse avec ceux de Leland Electric, ont révélé que des entreprises évoluant dans le même secteur pouvaient avoir des structures de coûts radicalement différentes. Cela remettait en cause les hypothèses dominantes et soulignait l’importance de comprendre les coûts relatifs et la position sur le marché.

Des idées mises en marché. Le BCG s’est distingué en commercialisant ses idées, pas seulement ses services. À travers des essais « Perspectives » et des conférences sur invitation, Henderson et ses collaborateurs ont diffusé des concepts provocateurs, bâtissant leur réputation sur leur attractivité intellectuelle plutôt que sur leur histoire ou l’expertise de leurs associés seniors.

3. La courbe d’expérience a révélé des baisses de coûts prévisibles et le pouvoir de la part de marché.

La courbe d’expérience fut, tout simplement, le concept le plus important pour lancer la révolution stratégique.

Réduction systématique des coûts. La courbe d’expérience du BCG, s’appuyant sur le concept de courbe d’apprentissage, postulait que les coûts totaux d’une entreprise (capital, administration, R&D inclus) devaient diminuer de manière prévisible avec l’expérience accumulée (nombre total d’unités produites). Ce fut un choc pour beaucoup qui considéraient les coûts comme fixes.

Avantage lié à la part de marché. Fondamentalement, le BCG associait la courbe d’expérience à la part de marché : le concurrent détenant la plus grande part cumulée devait avoir la plus grande expérience et donc les coûts les plus bas. Cela impliquait que les leaders du marché pouvaient maintenir un avantage perpétuel en coûts et en prix, forçant les autres à « devenir gros ou se faire écraser ».

Un électrochoc. La courbe d’expérience a instauré une « conscience toujours aiguisée » de la concurrence. Elle offrait un outil dynamique pour comprendre les dynamiques concurrentielles, prévoir les baisses de prix et justifier des stratégies tarifaires agressives pour gagner des parts, modifiant profondément la conscience des entreprises sur leurs coûts et leurs rivaux.

4. La matrice croissance-part de marché a fourni un cadre pour gérer des entreprises diversifiées.

Avec l’invention de la matrice croissance-part de marché, le processus a commencé par lequel la stratégie renforçait la direction générale, ou ce qu’on appelle parfois le centre corporate, au détriment des responsables d’unités.

Une vision de portefeuille. À mesure que les entreprises se diversifiaient, souvent de manière désordonnée sous l’effet des lois antitrust et des politiques fiscales, elles peinaient à gérer des activités disparates. La matrice croissance-part de marché offrait un cadre simple et visuel pour classer les activités selon le taux de croissance du marché et la part relative détenue.

Une logique de flux de trésorerie. La matrice reliait la position concurrentielle aux besoins en trésorerie :

• Vedettes : forte part, forte croissance (nécessitent des investissements)
• Vaches à lait : forte part, faible croissance (génèrent des liquidités)
• Dilemmes : faible part, forte croissance (incertains, nécessitent une décision)
• Poids morts : faible part, faible croissance (consomment des ressources, candidats à la cession)

Renforcer le centre. Cet outil a permis au siège social de prendre des décisions stratégiques sur l’allocation des ressources à travers le portefeuille, fournissant une base rigoureuse pour contester les responsables divisionnaires et justifier des cessions ou des investissements agressifs dans les domaines à fort potentiel.

5. Bill Bain a construit une entreprise focalisée sans relâche sur les résultats clients et la mise en œuvre.

Nos clients gagnent-ils réellement plus d’argent grâce à nous ?

Au-delà des rapports. Bill Bain, une étoile montante du BCG, s’est lassé de l’approche par projets de la firme et du manque d’attention portée à l’impact réel des recommandations sur le succès des clients. En 1973, il fonde Bain & Company autour d’une question centrale : « Nos clients gagnent-ils vraiment plus d’argent grâce à nous ? »

Un modèle orienté résultats. Bain & Company a innové en développant des relations profondes et durables avec ses clients, souvent en travaillant exclusivement avec une entreprise par secteur. Ils intégraient leurs consultants au sein des opérations clients, mettant l’accent sur la mise en œuvre et les résultats mesurables, notamment la réduction des coûts et l’appréciation du cours de l’action. Leur mantra : « Nous ne vendons pas des conseils à l’heure, mais des profits à prix réduit. »

Un Taylorisme perfectionné. Alors que le BCG posait les bases intellectuelles du Grand Taylorisme (application de l’analytique à l’ensemble des fonctions d’entreprise), Bain excellait dans sa mise en pratique. Ils réalisaient des « analyses de coûts concurrentiels d’une précision exquise » et développaient des techniques sophistiquées de benchmarking pour stimuler l’efficacité et l’avantage compétitif au niveau des activités.

6. McKinsey, le géant établi, a dû adopter la stratégie et construire le savoir.

McKinsey prône et, à son meilleur, met en pratique un principe qu’elle appelle la démocratie des idées.

Un réveil. McKinsey & Company, cabinet de conseil de référence, a initialement pris du retard face au BCG et à Bain dans l’adoption de la stratégie moderne. Son focus traditionnel sur la structure organisationnelle et les enquêtes en management général la rendait vulnérable face à la rigueur analytique et à l’orientation concurrentielle des nouveaux venus.

Une révolution interne. Sous la direction de Ron Daniel et du responsable de la pratique stratégie Fred Gluck, McKinsey a lancé un effort interne pour développer une expertise en stratégie. Ils ont systématiquement collecté les connaissances des consultants, débattu des idées en séminaires et commencé à produire des notes internes pour diffuser les concepts, favorisant une « culture du savoir ».

La stratégie comme management. L’approche de McKinsey encadrait souvent la stratégie dans le cadre du « management stratégique », soulignant le lien entre stratégie, planification, organisation et exécution. Moins analytique que BCG ou Bain au départ, leur adoption de la stratégie a légitimé le domaine et positionné McKinsey comme le cabinet leader en stratégie à la fin des années 1970.

7. Michael Porter a apporté la rigueur académique avec des cadres comme les Cinq Forces et la Chaîne de Valeur.

Ce que je considère probablement comme mon plus grand don est la capacité à saisir conceptuellement un problème extraordinairement complexe, intégré et multidimensionnel, de manière à aider, informer et permettre aux praticiens d’agir concrètement.

Faire le pont entre économie et entreprise. Michael Porter, formé en économie industrielle, a introduit une rigueur académique sans précédent dans la stratégie. Il a « renversé » l’approche de l’économie industrielle qui s’intéressait aux raisons pour lesquelles les industries ne sont pas compétitives, en analysant plutôt les facteurs structurels qui créent des opportunités d’avantage concurrentiel.

Des cadres définitoires. Ses contributions majeures comprennent :

• Les Cinq Forces : analyse de la rentabilité d’une industrie selon la rivalité, le pouvoir des acheteurs/fournisseurs, et les menaces d’entrée ou de substitution.
• Stratégies génériques : identification de trois approches fondamentales : domination par les coûts, différenciation et focalisation.
• Chaîne de valeur : décomposition des activités d’une entreprise pour identifier les sources d’avantage en coûts et en valeur.

Transformer l’enseignement du management. Le travail de Porter, notamment son cours très suivi « Analyse de l’industrie et de la concurrence » et ses ouvrages à succès, a révolutionné les programmes des écoles de commerce. Il a fourni des cadres analytiques et des « enseignements » permettant aux managers d’analyser systématiquement les situations concurrentielles, faisant de la stratégie une discipline centrale de la formation managériale.

8. La « Tache Humaine » a remis en cause la stratégie rationnelle, mettant en lumière les personnes et la culture.

Ce qui a été réprimé – parfois violemment réprimé – par les concepteurs de la stratégie, les consultants et les collecteurs de données, c’est la conscience des personnes et de leur importance dans la création et l’exécution de toute stratégie.

Au-delà des chiffres. Alors que la stratégie se concentrait sur des facteurs quantifiables comme les coûts, la part de marché et la structure industrielle, ses détracteurs lui reprochaient de négliger l’élément humain – les personnes qui mettent en œuvre la stratégie et la culture organisationnelle qui façonne les comportements.

Le mouvement de l’Excellence. « À la recherche de l’excellence » de Tom Peters et Bob Waterman a mis en avant l’importance des habitudes organisationnelles et de la culture (« productivité par les personnes », « biais pour l’action ») dans la réussite, suggérant que la manière dont une entreprise se gère importait plus que sa position stratégique.

La stratégie comme apprentissage. L’histoire de l’« effet Honda » racontée par Richard Pascale illustrait comment la stratégie pouvait émerger de « méprises, de sérendipité et d’apprentissage organisationnel » plutôt que d’un design rationnel et descendant. Cela remettait en cause l’école du positionnement et soulignait l’adaptation et la réactivité.

9. La valeur actionnariale est devenue le but dominant et exacerbé de la stratégie.

Depuis toujours, la stratégie a aidé le monde à découvrir que le seul véritable but d’une entreprise est d’accumuler des gains pour les actionnaires.

Un nouvel impératif. À partir des années 1980, porté par la montée des marchés boursiers, des junk bonds et du mouvement des rachats par effet de levier, la maximisation de la richesse actionnariale est devenue l’objectif principal de la stratégie d’entreprise. Ce fut un changement par rapport aux notions antérieures selon lesquelles les entreprises servaient plusieurs parties prenantes.

Le marché du contrôle. La menace des prises de contrôle hostiles et l’essor des fonds LBO ont contraint les entreprises à se concentrer sur l’augmentation du cours de leur action. Ces acteurs financiers ont utilisé les principes de la stratégie – restructuration de portefeuille, levier de la dette, réduction des coûts – pour libérer de la valeur, souvent avec plus de dureté que les directions en place.

Le triomphe du Grand Taylorisme. Les firmes de gestion axée sur la valeur ont renforcé cette orientation, arguant que les entreprises devaient être gérées sur la base du profit économique (valeur créée au-delà du coût du capital) et que la rémunération des dirigeants devait y être liée. Cela a intensifié la quête d’efficacité et de réduction des coûts, consolidant la place du Grand Taylorisme au cœur de l’exécution stratégique.

10. La stratégie a déplacé son focus vers les processus et les capacités face à l’avantage éphémère.

Dans ce nouvel environnement, l’essence de la stratégie n’est plus la structure de la position d’une entreprise sur les produits et marchés, mais la dynamique de ses comportements.

Au-delà du positionnement. À mesure que les avantages concurrentiels fondés sur la position sur le marché ou la taille devenaient plus faciles à imiter, les penseurs de la stratégie ont cherché de nouvelles sources d’avantage durable. Le regard s’est tourné vers l’intérieur, vers la manière dont les entreprises font les choses – leurs processus et leurs capacités.

Temps et rapidité. Le concept de compétition basée sur le temps du BCG soutenait que la vitesse à travers la chaîne de valeur (du développement produit à la livraison) pouvait créer un avantage significatif, s’appuyant sur les enseignements de la flexibilité manufacturière japonaise.

Compétences clés et réingénierie. L’idée de « compétences clés » (Prahalad & Hamel) et de « capacités stratégiques » (BCG) soulignait l’importance de l’apprentissage collectif et des processus transversaux. La réingénierie des processus métier (Hammer & Champy) prônait une refonte radicale des processus grâce à la technologie, bien qu’elle soit souvent associée à des réductions d’effectifs et manquât parfois de lien clair avec la stratégie globale.

11. La stratégie et ses outils intellectuels ont conquis le monde des affaires global.

Aujourd’hui, la révolution atteint partout où se fait le commerce dans le monde.

Expansion mondiale. La révolution stratégique, initialement centrée aux États-Unis, s’est étendue à l’échelle mondiale, notamment grâce au développement de cabinets de conseil comme McKinsey et BCG. Ils ont adapté leurs approches aux contextes locaux, aidant les entreprises en Europe, en Asie et ailleurs à naviguer dans une concurrence accrue et la mondialisation.

L’essor du MBA. L’augmentation spectaculaire des diplômes MBA délivrés dans le monde, couplée au recrutement des meilleurs diplômés par les cabinets de conseil, a créé une nouvelle classe d’« intellectuels d’affaires ». Ces managers formés à l’analyse ont progressivement accédé à des postes de direction, plaçant la pensée stratégique au cœur des décisions d’entreprise à l’échelle mondiale.

Un héritage durable. Si certains concepts ont évolué et que des modes comme la réingénierie ont décliné, les principes fondamentaux de la stratégie – comprendre les coûts, la concurrence et les clients ; considérer l’entreprise comme un portefeuille ; rechercher l’avantage concurrentiel ; utiliser l’analyse fondée sur les données – se sont enracinés dans la conscience managériale mondiale. Cette révolution a profondément changé la manière dont le business est conçu et pratiqué à l’échelle planétaire.