L'Empire de la douleur

1. La révolution marketing d’Arthur Sackler a brouillé les frontières de l’éthique

Un pionnier de la publicité médicale. Arthur Sackler, patriarche de la famille, a révolutionné le marketing pharmaceutique au milieu du XXe siècle, transformant un secteur traditionnel en une industrie sophistiquée et agressive. Il a appliqué aux médicaments sur ordonnance des techniques publicitaires grand public — slogans accrocheurs, visuels percutants, appels directs — créant ainsi le concept d’antibiotique « à large spectre » pour le Terramycine de Pfizer. Son agence, William Douglas McAdams, est devenue un véritable empire, tandis qu’il possédait en secret une société rivale, L.W. Frohlich, bâtissant ainsi un empire caché.

Des frontières floues. Arthur a habilement estompé la ligne entre éducation médicale et promotion commerciale. Il a fondé des revues médicales comme Medical Tribune, qui publiaient fréquemment des articles favorables aux médicaments de ses clients, financés massivement par la publicité pharmaceutique. Convaincu que les médecins étaient immunisés contre l’influence publicitaire, il a pourtant conçu des stratégies destinées à orienter leurs prescriptions. Cette approche a établi un précédent dangereux, privilégiant les ventes au détriment d’une rigoureuse objectivité scientifique.

Un héritage complexe. L’ambition d’Arthur dépassait le simple commerce : collectionneur d’art prolifique et philanthrope, il a fait don de millions à des institutions culturelles. Il se voyait comme un homme aux multiples talents, reliant art, science et commerce. Cependant, ses méthodes — dons fiscalement avantageux, préférence pour l’anonymat en affaires tout en recherchant la reconnaissance publique pour ses œuvres philanthropiques — ont posé les bases éthiques des entreprises ultérieures de sa famille, illustrant comment une immense richesse pouvait être accumulée puis « blanchie » par la bienfaisance publique.

2. La ruée vers les tranquillisants a ouvert la voie

Le médicament de « l’ère de l’anxiété ». Le succès précoce des Sackler avec des tranquillisants comme le Librium et le Valium, commercialisés par l’agence d’Arthur, a démontré la rentabilité colossale de médicaments ciblant les troubles psychologiques courants. Lancé en 1960, le Librium fut promu comme un remède universel à « l’ère de l’anxiété », devenant rapidement un best-seller. Le Valium, introduit peu après, fut différencié par un marketing astucieux pour traiter la « tension psychique » et les spasmes musculaires, bien que chimiquement similaire.

Des tactiques marketing agressives. L’équipe d’Arthur a employé des stratégies innovantes, souvent trompeuses, pour promouvoir ces médicaments. Contournant l’interdiction de la FDA sur la publicité directe aux consommateurs, ils publiaient des articles dans des magazines populaires (comme Life avec « Une nouvelle façon de calmer un chat ») et inondaient les cabinets médicaux de matériel promotionnel, d’échantillons gratuits et d’intervenants rémunérés. Ils ciblaient particulièrement les femmes, présentant les tranquillisants comme une solution aux stress de la vie moderne, de la pression universitaire à la ménopause.

Minimiser les risques d’addiction. Malgré des preuves croissantes d’addiction, Purdue et ses partenaires marketing, sous la direction d’Arthur, ont systématiquement minimisé les risques liés au Librium et au Valium. Ils soutenaient que l’addiction était une « maladie psychologique » liée à des « personnalités addictives », et non une propriété intrinsèque des médicaments. Ce discours, qui déplaçait la responsabilité du médicament vers l’utilisateur, est devenu un modèle pour les entreprises ultérieures des Sackler, leur permettant de réaliser d’énormes profits tout en externalisant le coût humain.

3. Le virage de Purdue vers la douleur : un changement lucratif mais risqué

Des laxatifs aux opioïdes. Purdue Frederick, initialement une petite entreprise vendant des produits banals comme des laxatifs (Senokot) et des antiseptiques (Bétadine), a été transformée sous la direction de Raymond et de son fils Richard Sackler. Leur acquisition de Napp Pharmaceuticals au Royaume-Uni a conduit au développement du MS Contin, un comprimé de morphine à libération prolongée. Ce fut un pivot stratégique vers la gestion de la douleur, un marché qu’ils jugeaient sous-exploité et prometteur.

Combattre « l’opio-phobie ». Richard Sackler a défendu une nouvelle philosophie de la prise en charge de la douleur, affirmant que les médecins étaient excessivement prudents (« opio-phobes ») dans la prescription d’opioïdes, par peur exagérée de l’addiction. Il considérait la douleur chronique comme une épidémie largement sous-traitée, et les opioïdes comme un « don de la nature » pour soulager la souffrance. Ce discours, soutenu par des spécialistes de la douleur rémunérés, visait à déstigmatiser les opioïdes et à encourager leur usage plus large.

Le succès du MS Contin. Lancé aux États-Unis en 1984 sans approbation complète de la FDA (un vide juridique exploité par l’équipe juridique de Purdue), le MS Contin a rencontré un succès important. Son mécanisme à libération contrôlée permettait une prise moins fréquente, pratique pour les patients, notamment ceux souffrant de douleurs cancéreuses. Ce succès a validé la vision de Richard et préparé le terrain pour le développement d’un opioïde encore plus puissant et rentable : l’OxyContin.

4. Le lancement trompeur de l’OxyContin a alimenté l’addiction

Une vision de blockbuster. Richard Sackler a piloté le développement et le lancement de l’OxyContin en 1996, le voyant comme le prochain médicament phare de Purdue. Impliqué dans chaque détail, de la R&D au marketing, il s’agissait d’un comprimé d’oxycodone, un opioïde deux fois plus puissant que la morphine, à libération contrôlée. L’objectif interne était d’étendre son usage au-delà des douleurs cancéreuses vers le vaste marché des douleurs chroniques non cancéreuses.

Des affirmations mensongères sur la faible addiction. La stratégie marketing de Purdue reposait sur la fausse affirmation que le mécanisme à libération contrôlée de l’OxyContin le rendait moins addictif que les autres opioïdes, avec un taux d’addiction « inférieur à 1 % ». Cette affirmation, fondée sur une simple lettre de cinq phrases publiée dans le New England Journal of Medicine (et non sur une étude scientifique), fut massivement relayée par les représentants commerciaux et des « ambassadeurs de la douleur » rémunérés. La FDA, sous la direction de Curtis Wright (qui rejoindra plus tard Purdue), a approuvé une étiquette ambiguë indiquant que la libération contrôlée « est supposée réduire le potentiel d’abus ».

Des tactiques de vente agressives. Purdue a déployé une force de vente massive, motivée par des primes généreuses, ciblant des médecins généralistes peu expérimentés avec les opioïdes puissants. Ils offraient des échantillons gratuits, sponsorisaient des séminaires luxueux sur la gestion de la douleur dans des stations balnéaires, et distribuaient des objets promotionnels. L’objectif était d’encourager les médecins à prescrire l’OxyContin « tôt et souvent », et à « augmenter la dose » pour des profits plus élevés, même pour des douleurs modérées.

5. Le déni et le transfert de responsabilité face à une crise grandissante

Ignorer les premiers avertissements. Dès son lancement, des signalements d’abus et d’addiction à l’OxyContin ont émergé, notamment dans les zones rurales et les Appalaches. Les usagers ont découvert que broyer les comprimés contournait le mécanisme à libération contrôlée, procurant un effet immédiat et puissant. Les représentants de Purdue notaient ces problèmes dans leurs rapports, et des mémos internes révélaient la connaissance par l’entreprise de l’abus généralisé, incluant le sniff et l’injection.

Blâmer la victime. Malgré les preuves croissantes, Richard Sackler et la direction de Purdue, dont l’avocat Howard Udell et le responsable marketing Michael Friedman, ont vigoureusement nié toute responsabilité. Ils accusaient systématiquement les « toxicomanes » et « criminels » d’abuser du médicament, les qualifiant de « racaille » et de « coupables » plutôt que de victimes. Ce discours était diffusé publiquement et en interne, Udell allant jusqu’à développer un système d’« auto-suppression » des emails anciens.

Réprimer la dissidence. Purdue a activement cherché à étouffer les critiques et les informations négatives. Ils ont exercé des pressions sur les journalistes, menacé de poursuites, et utilisé leur influence pour discréditer les lanceurs d’alerte. Lorsque le journaliste du New York Times Barry Meier a commencé à enquêter, les dirigeants de Purdue ont tenté de faire cesser ses reportages, et après la publication de son livre Pain Killer, ont réussi à le faire retirer de la couverture de la crise des opioïdes, invoquant un conflit d’intérêts.

6. Les batailles judiciaires et règlements stratégiques ont protégé la fortune familiale

Le plaidoyer fédéral de 2007. Confrontée à une enquête pénale fédérale en Virginie, Purdue Pharma et trois hauts dirigeants (Michael Friedman, Paul Goldenheim et Howard Udell) ont conclu un accord en 2007. Purdue Frederick (l’entité originelle plus modeste) a plaidé coupable d’un chef de délit de commercialisation frauduleuse de l’OxyContin, payant une amende de 600 millions de dollars. Les trois dirigeants ont plaidé coupable à des chefs de délit mineurs, recevant probation et travaux d’intérêt général, sans peine de prison.

Protéger les Sackler. Crucialement, aucun membre de la famille Sackler n’a été inculpé, et leurs noms étaient largement absents des débats publics autour de l’accord. La famille avait structuré son empire en plusieurs entités, permettant à Purdue Frederick de porter le chapeau tandis que Purdue Pharma (plus rentable) poursuivait ses activités. Les dirigeants, quant à eux, furent généreusement récompensés par les Sackler pour leur « sacrifice », recevant des millions en primes.

Sceller les preuves. Une pièce maîtresse de la stratégie juridique de Purdue fut de régler les procès à l’amiable et d’exiger que tous les documents incriminants, y compris les transcriptions de dépositions et mémos internes, soient scellés et tenus à l’écart du public. Cette pratique, reproduite dans des milliers de procès, a enterré les preuves de l’implication directe et de la connaissance des Sackler sur les dangers de l’OxyContin, leur permettant de conserver une image publique bienveillante alors que la crise s’aggravait.

7. Le « renouvellement » des brevets et l’expansion mondiale des opioïdes

Le mur des brevets et la reformulation. À l’approche de l’expiration du brevet original de l’OxyContin, Purdue a fait face au « mur des brevets » — une chute brutale des revenus due à la concurrence des génériques. Pour contrer cela, ils ont développé en 2010 une nouvelle formule « anti-abus » (OxyContin OP). Cette reformulation, rendant les comprimés plus difficiles à broyer ou injecter, ne prévenait pas l’abus oral et fut plus tard associée à une hausse des overdoses, car elle poussait les usagers vers des drogues de rue moins chères et plus puissantes comme l’héroïne et le fentanyl.

L’approbation controversée de la FDA. La FDA a non seulement approuvé l’OxyContin OP, mais a aussi pris la décision sans précédent de déclarer la formule originale dangereuse et de bloquer les génériques. Cette décision, largement influencée par le lobbying de Purdue, a accordé à l’entreprise une nouvelle période d’exclusivité sur le marché, prolongeant leur monopole et leurs profits. L’affirmation de la FDA selon laquelle la nouvelle formule « est supposée réduire le potentiel d’abus » reposait sur des preuves limitées.

L’expansion mondiale de Mundipharma. Face à un marché américain saturé et en proie aux litiges, les Sackler ont déplacé leurs tactiques agressives vers les marchés internationaux via Mundipharma, leur réseau privé mondial. Ils ont ciblé des pays d’Amérique latine et d’Asie, utilisant les mêmes stratégies trompeuses — minimisation de l’addiction, promotion des opioïdes pour la douleur non cancéreuse, recours à des « ambassadeurs de la douleur » — qui avaient alimenté la crise aux États-Unis. Raman Singh, PDG de Mundipharma Asie, se vantait ouvertement de « commercialiser la douleur » et visait la Chine pour dépasser les États-Unis comme principal marché.

8. La philanthropie comme voile pour des richesses controversées

Un nom omniprésent. La famille Sackler a cultivé une image de générosité sans égal, donnant des centaines de millions à des institutions culturelles et éducatives prestigieuses dans le monde entier. Leur nom orne des ailes au Metropolitan Museum of Art, au Louvre, à Harvard, Yale, Oxford, et de nombreuses autres universités et musées. Cette philanthropie étendue a servi à embellir leur réputation, créant un contraste saisissant entre leur image publique et la controverse grandissante autour de leur entreprise pharmaceutique.

Le paradoxe du « nom noble ». Arthur Sackler, en particulier, insistait sur l’importance d’un « nom noble » et considérait la philanthropie comme « la possibilité d’immortalité ». Les dons familiaux étaient souvent assortis de clauses strictes de droits de nommage, assurant la visibilité de leur nom de famille. Ce paradoxe est frappant : une famille dont la richesse est de plus en plus liée à une catastrophe de santé publique est simultanément célébrée comme mécène des arts et des sciences, utilisant la philanthropie pour « laver le sang de l’argent ».

Occulter la source des richesses. Les Sackler protégeaient soigneusement l’origine de leur fortune, évoquant rarement Purdue Pharma publiquement. Leurs structures financières, impliquant un labyrinthe de trusts et de sociétés écrans dans des paradis fiscaux comme les Bermudes, obscurcissaient davantage le lien entre leurs œuvres philanthropiques et les profits tirés de l’OxyContin. Cette opacité délibérée leur permettait de jouir du prestige social de leurs dons sans être confrontés aux critiques sur leurs pratiques commerciales.

9. L’activisme a forcé les institutions à affronter l’héritage Sackler

La croisade personnelle de Nan Goldin. L’artiste Nan Goldin, ancienne toxicomane à l’OxyContin, est devenue une voix puissante contre les Sackler. Ayant vécu les effets dévastateurs du médicament, elle a fondé le groupe militant PAIN (Prescription Addiction Intervention Now) et organisé des manifestations très visibles dans les institutions portant le nom Sackler. Son activisme, ancré dans son histoire personnelle et son intégrité artistique, a exercé une pression publique sans précédent sur ces bastions culturels.

Le mouvement de « dénomination ». Les protestations de Goldin, souvent sous forme de « die-ins » et de jets symboliques de flacons vides dans les fontaines des musées, ont forcé les institutions à réfléchir aux implications éthiques d’accepter l’argent des Sackler. Le mouvement a pris de l’ampleur, entraînant une vague de décisions de retrait du nom. Le Louvre fut la première grande institution à retirer le nom Sackler, suivi par la National Portrait Gallery, la Tate Modern, le Guggenheim, puis le Metropolitan Museum of Art et l’université Tufts.

Un changement de perception publique. Cet activisme a réussi à modifier la perception publique du nom Sackler, passant d’une image de bienveillance à une association indissociable de la crise des opioïdes. Si de nombreuses institutions ont d’abord résisté, invoquant des obligations contractuelles ou le respect des dons passés, la pression constante et l’indignation morale se sont avérées trop fortes pour être ignorées. Ce fut une victoire majeure pour la responsabilité et une réévaluation de l’éthique du financement philanthropique.

10. La faillite a protégé des milliards, pas la responsabilité

Une faillite stratégique. En 2019, confrontée à des milliers de poursuites de la part d’États, villes et comtés, Purdue Pharma a déposé le bilan sous le chapitre 11. Ce fut une manœuvre stratégique, orchestrée par les Sackler, pour consolider les litiges et négocier un règlement global protégeant la fortune familiale restante et les mettant à l’abri de toute responsabilité future. La famille avait déjà extrait des milliards de Purdue, laissant peu d’actifs à la société.

Une proposition de règlement controversée. Les Sackler ont proposé un accord transformant Purdue en une fiducie à but non lucratif, avec les profits futurs (issus des ventes d’opioïdes) destinés à gérer la crise. Ils offraient 3 milliards de dollars supplémentaires issus de leur fortune personnelle, conditionnés à la vente de leurs actifs internationaux Mundipharma. Crucialement, cet accord exigeait une immunité juridique étendue pour la famille contre toutes poursuites futures liées aux opioïdes, sans aucune reconnaissance de faute.

Indignation et batailles judiciaires en cours. De nombreux procureurs généraux, notamment dans des États démocrates comme le Massachusetts et New York, ont vigoureusement rejeté cette proposition, la qualifiant « d’insulte » et de « mascarade ». Ils ont souligné que les Sackler avaient siphonné des milliards de Purdue, laissant peu pour les victimes, et tentaient désormais d’acheter leur immunité. Les enquêtes ont révélé que la famille avait transféré plus de 10 milliards hors de Purdue depuis 2007. La procédure de faillite est devenue un champ de bataille, avec victimes et procureurs cherchant à tenir les Sackler personnellement responsables et à empêcher leur impunité.